Leonor Carmo Pedro, diretora executiva da Pedalar sem Idade Portugal

Há dias, estive numa reunião com uma autarquia e, por coincidência, éramos apenas mulheres à mesa, todas em funções de liderança. No final, alguém comentou com um sorriso: “Isto é inédito! Três jovens mulheres a liderar uma organização de impacto.” Fiquei a pensar na frase. Não tanto pelo elogio, mas pelo facto de ainda soar a exceção.

Em Portugal, o papel da mulher tem vindo a evoluir de forma significativa nas últimas décadas. Hoje, as mulheres são altamente qualificadas, ocupam posições técnicas exigentes e estão presentes em praticamente todos os setores de atividade. No entanto, quando olhamos para os lugares de decisão, continuamos a encontrar um desequilíbrio evidente.

O Boletim Estatístico 2025 da Comissão para a Cidadania e a Igualdade de Género revela que, embora as mulheres representem a maioria dos especialistas das atividades intelectuais e científicas (57,8%), apenas 38% chegam a assumir cargos de poder legislativo, órgãos executivos, direção e gestão. Isto significa que o talento, a qualificação e a competência existem, mas o acesso ao topo ainda não reflete essa realidade. Não se trata apenas de uma questão de representação, mas sobretudo de igualdade de oportunidades.

Quando o talento não encontra as mesmas condições para se desenvolver, perde-se potencial humano, capacidade de inovação e qualidade na tomada de decisão. As organizações – sejam empresas, instituições públicas ou entidades do setor social – tornam-se mais fortes quando conseguem aproveitar plenamente o talento disponível. A experiência mostra que equipas de decisão diversas tendem a ser mais completas, mais adaptáveis e mais capazes de compreender a complexidade dos desafios atuais. Não se trata de substituir uns por outros, mas de reconhecer que diferentes perspetivas enriquecem a liderança.

Há também um fator que continua a ser visto, muitas vezes, como um obstáculo silencioso no percurso profissional das mulheres: a maternidade. Durante demasiado tempo, ser mãe foi interpretado, em contexto profissional, como um sinal de menor disponibilidade ou de menor ambição. No entanto, a realidade evidencia, pelo contrário, os inúmeros benefícios, nomeadamente o desenvolvimento de competências que qualquer organização deveria valorizar, tais como a capacidade de gestão de prioridades, resiliência, empatia, eficiência na tomada de decisões e uma visão mais ampla do impacto das escolhas que fazemos.

Num contexto em que se procuram líderes mais humanos, capazes de equilibrar exigência com sensibilidade, estas competências são cada vez mais relevantes. Mais do que falar de liderança masculina ou feminina, talvez devêssemos falar mais sobre liderança complementar. Equipas fortes constroem-se quando diferentes perfis trabalham em conjunto: homens e mulheres, experiência e juventude, diferentes áreas de formação e diferentes formas de olhar para os problemas.

No setor social, no qual trabalho diariamente, vejo muitas mulheres a assumir grandes responsabilidades, desde liderar equipas até gerir projetos, criando impacto real nas comunidades, mesmo com poucos recursos e pouca visibilidade. A capacidade de liderança não depende do género, mas sim da dedicação e da competência.

Contudo, persistem barreiras invisíveis. Algumas são estruturais, outras culturais. Muitas vezes, estão presentes nas expectativas sociais, na forma como distribuímos responsabilidades ou na maneira como avaliamos disponibilidade e liderança. Eliminar essas barreiras exige políticas consistentes, transparência nas organizações e, acima de tudo, uma mudança gradual de mentalidades. O talento não tem género, mas as oportunidades, infelizmente, ainda têm. O verdadeiro desafio é garantir que cada pessoa pode chegar tão longe quanto a sua capacidade e dedicação o permitirem. Quando isso acontece, ganham as mulheres, ganham os homens e, sobretudo, ganha a sociedade.